Le manager de proximité: comment le mobiliser?

Qu’est-ce qu’un manager de proximité ?

Le manager de proximité, la force adaptative de l‘entreprise.

Le manager de proximité est un artisan au quotidien de la réussite de l’entreprise. Proches des opérationnels, ils dirigent les efforts de leurs équipes pour produire les résultats demandés par la direction.

Leur réussite conditionne celle de toute l’entreprise et leur mobilisation est cruciale. Mais leur rôle est particulièrement difficile au sein des organisations. A l’interface entre le management stratégique et les flux de production, ils doivent au quotidien entraîner leurs collaborateurs à réaliser leur travail de mieux en mieux en intégrant dans le même temps de nouvelles contraintes sans disposer des moyens supplémentaires proportionnels aux efforts demandés.

Ainsi un manager de proximité peut se trouver démunis pour faire face aux situations qu’il rencontre et s’il ne trouve pas le soutien nécessaire de la part de leur hiérarchie, ils peuvent se démobiliser, ce qui nuit directement à la performance de l’organisation.

Comment mobiliser un manager de proximité ?

Quelle bonne surprise j’ai eue il y a quelques jours en intervenant auprès d’une équipe de management de proximité, d’entendre leur enthousiasme, leur fierté d’avoir changé leur environnement de travail, de produire des résultats de meilleure qualité et de travailler dans une ambiance plus conviviale ! Et de fait, ils se prennent en charge, font des propositions d’amélioration et prennent l’initiative, y compris dans des situations difficiles avec leurs clients très exigeants.

Quand je les avais vus deux ans plus tôt en formation, ils étaient très revendicatifs, remontés contre leur direction et sceptiques vis-à-vis de ce que je pouvais leur apporter. Force est de constater que la directrice que nous avons régulièrement suivie a fait un travail remarquable de mobilisation de ses équipes. Ils reconnaissent avec fierté la transformation positive, même si tout n’est pas rose sur leur marché très incertain.

La clé repose sans doute dans la priorité affichée depuis le début par la directrice d’accroître le bien-être de tous ses collaborateurs, en commençant par ses managers de proximité sur lesquels elle s’appuie. Cette résolution positive a suscité de la méfiance au départ, mais sa consistance dans le temps a convaincu. Deux axes d’évolution ont particulièrement servi la transformation : la qualité des relations au sein des équipes en organisant des temps de rencontre ludiques et dynamiques ; l’identification et le renforcement des pratiques qui marchent, en se focalisant sur ce qui va bien plutôt que de se concentrer sur ce qui va mal. Ces deux évolutions combinées ont généré une amplification vertueuse des comportements coopératifs et constructifs.

Le management positif et exigeant de la directrice au quotidien, les formations pragmatiques et opérationnelles qu’elle a mises en place pour ses managers, les séminaires annuels et les réunions hebdomadaire qu’elle anime ont garanti l’intégration de la transformation et alimentent le dynamisme actuel de son équipe.

Le rôle de la direction

Dans un autre contexte, le cadre dirigeant me demande de développer l’autonomie de ses managers de proximité tout en gardant le contrôle sur leur activité par le reporting. Il souhaite qu’ils sachent davantage se positionner dans leur rôle de managers et prennent pleinement leurs responsabilités d’intermédiaires de management.

En préalable à l’intervention, je demande au dirigeant de communiquer à ses managers la vision, les ambitions et les valeurs de l’entreprise ; le cadre de travail et les objectifs de chacun d’eux ; les règles comportementales (en termes de reporting, d’autonomie, de prise d’initiative et de responsabilité notamment).

Au cours de l’intervention qui durera une journée et demi, le manager de proximité se réapproprie son rôle qu’il définit pour lui de la façon suivante : « Valoriser l’activité de l’entreprise dans notre contexte spécifique ». Le sens ainsi définit de leur action est sous-tendu par deux piliers : « Donner aux opérationnels le cadre et l’opportunité de développer leur potentiel » et « Répondre aux enjeux et besoins des entreprises clientes ».

Cette nouvelle vision partagée de leur métier se décline de façon très opérationnelle par des entretiens individuels réguliers ; des rencontres avec les personnes référentes ; l’identification et la remontée des valeurs ajoutées pour valorisation dans le reporting à la direction et diffusion dans toute l’entreprise ; des réunions de groupe des managers de proximité pour régulation et entraide.

A l’issue de cette intervention, les managers de proximité présentent leur plan de travail au dirigeant qui constate le changement de posture, la force de proposition et de responsabilité de ses managers qui se sont réellement pris en charge pour réussir leur mission à l’avenir. Le challenge pour le dirigeant consiste ensuite à laisser ses marges de manœuvre et d’autonomie suffisamment ouvertes pour alimenter le potentiel créatif et positif de ses managers de proximité.

Les 3 piliers de l’engagement

La mobilisation et l’engagement des personnes à tous les niveaux de l’entreprise reposent sur trois piliers essentiels : la mobilisation de la hiérarchie qui donne l’impulsion et le soutien nécessaire ; l’encouragement non contradictoire à l’autonomie des personnes que l’on souhaite remobiliser ; le développement et la mobilisation de leurs compétences.

L’énergie requise pour cette mobilisation se trouve d’abord dans les forces naturelles des équipes et des managers. Elle est activée et amplifiée par des approches positives telles que la psychologie positive et de la démarche appréciative.

Comme l’illustrent les deux exemples ci-dessus, la direction doit aussi jouer sa partition et accorder suffisamment de confiance dans le système pour que cette mobilisation s’opère pour les managers de proximité. Tous les collaborateurs y gagnent, mais aussi le management intermédiaire, la direction et finalement les clients.

Hervé Coudière est coach et formateur senior en management. Après 25 ans d’expérience en tant qu’opérationnel, consultant et dirigeant, il intervient maintenant dans des organisations de tous secteurs pour y développer les compétences et les pratiques de coopération des managers et de leurs équipes.